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企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班 ——课程简介【时间地点】 3月03-05日深圳 3月17-19日上海 4月14-16日北京 4月21-23日深圳 5月12-14日广州 5月18-20日上海 6月16-18日北京 6月23-25日深圳 7月14-16日上海 7月21-23日广州 8月11-13日北京 8月18-20日深圳 9月15-17日上海 9月22-24日广州 10月13-15日北京 10月20-22日深圳 11月10-12日上海 11月17-19日广州 12月08-10日北京 12月15-17日上海 12月22-24日深圳 2018年1月12-14日广州 2018年1月19-21日上海【参加对象】企事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等【授课方式】 6000元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点、发票等费用) 【承办单位】企业学习网 http://www.qiyexuexi.com 【垂询热线】15684016587江涵微信同号【电子邮箱】 1970298702(a)qq.com 温馨提示：本课程是2+1课程，第1-2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》第3天为《岗位分析与薪酬设计管理培训》认证费用：中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳) 备注: 1.高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交。 2.凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册中（高）级人力资源管理（师）》职业资格证书”。（国际认证／全球通行／雇主认可／联网查询）。 3.课程结束后10日内将证书快递寄给学员；课程背景：现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！课程目标：了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。培训内容：绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营大纲（2天）：推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？短期考核还是长期考核？短期利益还是长期利益？关键业绩还是非关键业绩？绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；传统文化对绩效管理的影响为什么不愿意实现大大超额目标为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响第一部分绩效制度设计一、绩效制度设计的总体思路 1、目的是起点 2、其次考核结果应该如何运用，激励效果如何 3、然后选择考核的方式与方法 4、没有公平制度推行不下去二、绩效制度设计——考核所采用的方法 1、行为还是业绩 2、模糊感觉判断法； 3、关键事件法 4、360°评估； 5、强制分布法；要不要排名？绩效排名设几档才合理；绩效排名每个档次设计什么比例才合理；谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计；部门人数很少怎么排名？主管是否要和员工一起排名？按照编制排名还是按照实际人数排名？经理给员工轮流坐庄怎么办？排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？排名的程序 6、kpi与okr； 7、几种方法之间的关系三、绩效管理的周期 1、短期考核与长期考核 2、短期与长期如何结合 3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗？四、绩效制度每个章节需要什么内容 1、绩效管理的总则 2、绩效计划 3、绩效辅导 4、考核评价 5、绩效改进第二部分如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题为什么考核这些指标后适得其反——行为问题选择kpi的维度有效性操作成本区分度二、平衡计分卡——公司整体指标的设计 1、什么是平衡计分卡； 2、企业操作平衡计分卡的误区； 3、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图； 4、如何编制战略地图 5、战略地图编制需要注意的10个问题 6、平衡计算分卡落实的三种方式；三．如何分解KPI KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？ 1、指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾 2、分解指标的2种基本思想按照驱动因素分解指标；按照责任人分解指标； 3、按照驱动因素分解KPI指标，上级指标与下级指标之间的关系 4、按照驱动因素分解的四种方法按照指标的结构分解法； OAM分解法；贡献路径图法；流程关键控制点法；四种方法的优缺点；企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法； 5、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、职责划分对指标分解的影响硬件条件与软件条件对指标分解的影响四．指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI? 1、为什么需要定义KPI 2、财务指标定义时，需要注意的问题；收入类指标需要注意的问题成本指标考核需要注意的问题费用类指标需要注意的问题 3、非财务指标，定义时需要注意的问题； 4、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、任务指标如何定义职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？ 1、职能部门工作的特点； 2、什么是任务指标； 3、难度不同的任务考核 4、工作量不均衡如何处理？ 5、谁来制定任务？ 6、临时任务多如何处理？ 7、任务指标的定义模式； 8、不同领导对员工考核，把我制度不一样要如何处理？六．目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？ 1、设定目标的痛苦； 2、没有历史数据怎么办？先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？ 3、原点法定目标？还是突破发定目标？ 4、原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？ 5、突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？ 6、能不能不定目标，让员工你追我赶——赛马法 7、资源配置对目标设定的影响； 8、淡季旺季，对目标设定的影响； 9、制定目标的程序 10、目标冲突的处理七、KPI的计分方式 1、计分规则有哪些类别比率法；层差法；说明法； 2、计分规则设计要素要不要封顶？难度不同怎么区分？要不要倒扣分不同计分规则设计的要素；八．权重的设计 1、什么是指标的组合方式； 2、组合方式的种类； 3、设置权重的步骤与注意问题；第三部分推行绩效管理的问题与对策推行绩效管理所遇到的问题与对策；推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？一、在公司推行绩效需要解决的问题 1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说 2、经理人的观念问题 3、经理人的技巧问题目标指标设定的技巧绩效沟通的技巧绩效辅导的技巧二、推行需要注意的问题 1、最高领导的支持 2、同事们的支持 3、快乐考核与痛苦考核 4、推行的时机选择内部压力与外部压力三、推行绩效管理的策略 1、分层次推行与全员推行 2、局部试点与全员推行 3、与激励挂钩的比例问题岗位分析与薪酬设计课程大纲（1天）：引子什么是薪酬；人力资源价值链；职位、人、市场、绩效对薪酬的影响；薪酬设计的框架薪酬设计中的矛盾：岗位与技能的矛盾能力与业绩的矛盾内部公平与外部公平的矛盾团队与个体的矛盾一、岗位分析部分： 1、什么是岗位分析什么是岗位分析；岗位分析需要分析什么内容；职责任职资格编制 2、职责编制的方法职责编制的方法；分工需要考虑的问题；纵向分工横向分工——专业化还是工作扩大化如何编制岗位职责； 3、任职资格与晋升通道的设计职位族划分与晋升通道的设计；岗位任职资格编制的方法； 4、如何确定编制的工具方法业务数据分析法；劳动效率定编法；比例法；预算控制法；二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 1、为什么要职位评估； 2、职位评估所使用的方法； 3、常见的职位评估的工具介绍； 4、如何设计或者选择职位评估模型； 5、职位评估的程序与注意问题； 6、职位评估案三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1、什么是外部公平性； 2、如何进行薪酬调查；如何自己做调查；如何选择薪酬调查公司； 3、如何处理薪酬调查的数据； 4、如何确定薪酬水平； 5、中位值级差的计算；四、薪酬结构的划分； 1、什么是薪酬结构； 2、薪酬的幅度与重叠度的计算； 3、宽带还是窄带； 4、固定与变动比例的划分需要考虑的问题薪酬水平行业特点管理层次历史传统；职位序列；五、薪酬与能力的关系 1、薪酬为什么需要和能力挂钩； 2、什么情况下需要与能力挂钩； 3、技能薪酬帮助企业解决的三个问题； 4、如何评估员工能力； 5、加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；六、绩效工资发放需要考虑的问题 1、按照分数发还是按照绩效排名； 2、绩效排名需要考虑的问题排名的比例；谁和谁排名？按照编制排名还是按照实际人数排名；轮流坐庄怎么办？排名的程序 3、如何将目标与奖金挂钩的方式联合基数确定法；赛马法七、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？八、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响九、企业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计；十、发奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性；十一、薪酬管理 1、薪酬分析；企业宏观的薪酬分析——投入产出；微观的薪酬分析——内部竞争比率与外部竞争比率； 2、如何给员工设计加薪按照业绩考核成绩加薪；分数与排名对加薪的影响；按照能力加薪；按照能力与业绩综合考虑加薪；按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪； 3、薪酬预算与控制培训讲师：蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法，从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业，蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。在咨询培训之于，蔡老师拙作颇丰。2001年，在中华英才网绩效管理bbs里面，首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》，于2002年，出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、2004年《KPI，“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC，“平衡计分”保证发展》，2006年出版了《人力资源部》，2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视，和给予极高的评介。蔡老师授课风格严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：百度、金信、伊利集团、浦东机场、青岛机场、深圳机场、深圳航空公司、中国国际航空公司、首都机场、中国中铁、大连港股份、神华集团天津煤码头、南方电网集团、广东电网、山西电网、云南电网、贵州电网、国华徐电、国华宁电、万家乐、老板电器、海信科龙、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽轿车、一汽吉林汽车、一汽大众、奥迪销售事业部、一汽汽车研究院、奔腾汽车销售公司、解放汽车、东风本田、奇瑞控股、奇瑞汽车、金龙客车、青岛黄岛城投公司、京基地产、兰江地产、武汉高创集团、和讯科技、新农化工、彩虹集团、好利来连锁、新感觉连锁、鹏开中国、青岛海悦地产、广州秀珀化工、振杰国际、仙琚制药、华宁服饰、久泰化工、大富豪家具、广西水电工程局。

9 years

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by Diana Hall

9 years

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by ��ʦ

9 years

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by bhvrechner

Your email client cannot read this email. To view it online, please go here: http://bhvrechner.co/display.php?M=2160202&C=2d356635027df7fb1cdc40a6972db8… To stop receiving these emails:http://bhvrechner.co/unsubscribe.php?M=2160202&C=2d356635027df7fb1cdc40a6972db8b7&L=34&N=77

9 years

如何解决电路设计de 疑难故障

by 段�O圣

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9 years

转发：如何实施研发管理体系的优化

by 江�O亮

flashbench-results 市场驱动的新产品开发流程和研发项目管理 flashbench-results(a)lists.linaro.org 【2017年度计划时间地点安排】4月20-21日北京 4月24-25日上海 4月27-28日深圳【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）主任、质量部经理、研发骨干等。【培训课时】12小时【学习费用】4980元/两天 *买一赠一,单独一人收费3200元报名咨询电话：0755-61288035 010-51661863 021-31261580 在线咨询 QQ：6983436 报名信箱：6983436(a)qq.com (报名请回复尾末报名表）课程背景：科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的"以客户为中心、以市场为导向"的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.矩阵式组织运作出现的问题（一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重） 5.研发资源管理中的"会哭的孩子有奶吃"、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 6.领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 7.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 8.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 9. …… 课程在总结大量中国企业从"作坊式"的研发模式向"产业化"研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。课程收益： 1.分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 2.掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 3.掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 4.掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 5.分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训 6.分享华成咨询团队50多个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化讲师介绍： Don：研发管理咨询资深顾问　INCOSE（国际系统工程师联合会www.incose.org）会员 ■专业背景：十多年高科技企业的研发与管理实践经验，在某著名高科技企业工作期间，先后担当项目经理、系统工程师、产品经理、软件部经理；先后作为三个产品的主任系统工程师，带领系统分析团队开展客户需求调研、产品特性定义和详细的需求分解与分配等端到端的需求管理工作，奠定了产品市场的成功；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，全程参与该公司研发管理变革项目。曾驻印度工作一年半，先后负责四个合作项目（合作方分别为：BFL、Infosys）的实施，全程参与印度研究所CMM四级认证过程；对业务导向的研发质量管理体系的构建有深入地研究。 ■研发管理咨询经验：曾作为项目总监或经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（流程、组织、绩效），有效地提升了这些公司的研发效率和创新能力： 1)华大电子;2)超图软件;3)上海格尔;4)网易;5)重庆奥普泰 6)佳讯飞鸿;7)广联达软件;8)京信通信;9)华胜天成;10)信利半导体 ■研发管理培训经验：曾为海尔、研祥科技、宇通重工、康佳集团、北京移动、北大方正、阿里巴巴、华胜天成、南太电子、网易、富港电子、用友软件、星网锐捷、东软股份、格林威尔、金蝶软件、天马微电子、超图地理、华动飞天、新奥特、信利半导体、郎坤软件、深圳桑菲、久其软件、德信无线、新意科技、沈阳移动、光桥科技、斯特奇、合力金桥、蓝托扑、绿盟科技、建行总行开发中心、成都迈普、上海电信、佳讯飞鸿、德信无线、创维集团、威创日新、TCL、日电电子、展讯通信、易思科技、盛大网络、威科姆科技、协同集团、成都索贝、重庆奥普泰、京信通信、汇川技术、亿力吉奥、迈瑞医疗、同方威视、大唐移动、中软国际、北大方正、思源电气、南京华瑞杰、联想网域、天津通广、兴唐通信、寿力亚洲、浪潮计算机、上海华虹、浦发银行、恒宝股份、武大吉奥、广东电信研究院、华宁电子、三安光电、广西博联、东方通信、北京拓明等100多家企业提供了专业的研发管理培训，涉及的行业包括通信、软件、互联网、家电、运营商、芯片等。课程大纲：一、案例分析二、产品开发管理概述 1、企业价值链介绍（研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系） 2、研发管理体系框架和思想 3、业界优秀的研发管理思想对比（NPD、CMMI、ISO9000的关系） 4、什么是产品（产品与样品的区别） 5、什么是产品开发 6、产品开发、技术开发、预研的区别（与基础研究、发明、创新的区别） 7、流程管理与项目管理的关系与不同 8、新产品开发流程与研发项目管理的关系 9、新产品开发成功与失败因素分析 10、演练与问题讨论三、产品开发的组织与团队 1、产品开发组织存在的典型问题 2、典型的研发组织模式 a)职能型组织 b)项目型组织 c)矩阵式组织 3、成功的产品开发团队具备的典型特征 4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位 a)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解 b)核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解 c)核心小组成员的角色和职责及实例讲解 d)扩展小组组员的角色和职责及实例讲解 e)职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解 5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析 a)一个人两个主管听谁的 b)怎么考核 c)项目经理调不动其他部门资源 d)是否要给项目经理考核权重 6、各种研发的组织结构适用的阶段 7、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制 8、实例讲解：业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作 9、实例讲解：业界公司产品经理/项目经理的素质模型 10、演练与问题讨论四、产品开发中的业务决策（公司高层对研发管理的具体操作） 1、企业在业务决策管理中存在的典型问题 a)"会哭的孩子有奶吃" b)一个人做多个项目资源冲突 c)公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先 d)开始了很多项目却总是不能上市 e)立项评审会上为何总是问题不断 2、产品开发中业务决策的意义 3、为什么会有领导"该管的时候不管、不该管的时候乱管" 4、高层领导在产品开发中扮演的角色（"杀贫济富"、什么时候该管、怎么管） 5、业务决策团队的角色构成与职责定义 6、产品开发中决策评审点的设置 7、各业务决策点的评审要素 8、产品开发中业务决策支撑 9、实例讲解：业务计划实例讲解 10、实例讲解：项目任务书实例讲解 11、项目管理办公室（PMO） 12、如何建立高效的业务决策机制 13、实例讲解：业界公司产品业务决策的实际操作 14、演练与问题讨论五、产品开发的结构化流程 1、什么产品开发流程需要结构化 2、结构化的产品开发流程所具备的特征 3、产品开发流程如何结构化 a）结构化流程的层次划分 b）实例讲解：业界的产品开发流程架构示例 c）实例讲解：业界的产品开发详细流程示例 d）实例讲解：业界的产品开发子流程示例 e）实例讲解：业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例 4、产品开发流程结构化过程中的常见问题分析 a) 结构化的时机 b)结构化的程度 c)结构化容易陷入两个极端 d)结构化如何与企业实际情况相融合 5、结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系 "项目管理活动在产品开发流程中的映射 6、实例讲解：某案例公司结构化产品开发流程建立的过程案例分享 7、演练与问题讨论六、研发项目计划制定 1、进度与资源计划 a) 质量管理计划 b)风险管理计划 2、进度与资源计划 a) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？ b)研发项目计划的作用 c)研发项目计划制定的流程 d)项目计划制定的原则 e)项目计划制定的要素 f)研发项目计划的分级分层管理体系 g)研发项目计划的制定的五个步骤 h)WBS介绍（作用、示例） i)WBS分解的衡量标准 j)PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系 k)五种常见的估计方法 l)规模、工作量、工期估计 m)PERT图的绘制 n)如何加快项目开发进度 "关键路径法 "快速跟踪法 o)演练与问题讨论 3、实例讲解：某案例公司项目计划的WBS库和项目计划的模板七、研发项目计划控制 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法 2、项目的分层实施与分层监控 3、监控计划 a）控点设置原则 b）监控计划总揽图 c）监控计划一览表 4、研发项目控制手段：项目报告 a) 项目报告种类 b) 项目报告机制 5、研发项目控制手段：项目例会 a) 项目例会种类 b) 例会议程和内容 6、研发项目控制手段：计划变更控制 a) 变更控制流程 b) 计划滚动刷新 7、研发项目控制手段：状态转移 8、研发项目控制手段：业务决策评审 9、研发项目控制手段：研发合同书管理 10、研发项目控制手段：项目审计 11、研发项目控制手段：项目风险管理 12、研发项目控制手段：项目度量管理 a) 产品级度量 b) 项目级度量 13、研发项目控制手段：技术评审 14、研发项目控制手段：需求跟踪 15、研发项目控制手段：成本控制 a) 成本模型 b) 主要成本构成分析 c) 目标成本 16、研发项目控制手段：QA状态报告 17、研发项目控制手段：过程裁减 a) 裁减的原则 b) 裁减的责任主体 c) 裁减时机 18、研发项目控制手段：项目测试 19、研发项目控制手段：项目测评 a) 项目测评指标定义 b) 计划测评 c) 计划完成率的计算 20、演练与问题讨论八、如何成功实施产品开发管理体系的优化 1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式（小改进、优化、变革） 2、案例分析：某公司产品开发流程变革失败的案例研讨 3、变革失败的八大原因分析 4、成功实施变革的关键要素 5、企业如何实施变革管理 6、如何处理变革管理中人的问题 7、成功实施管理变革的案例分享报名回执填好下表后发送至 6983436(a)qq.com 单位名称:________________________ 地址:________________________ 联系人姓名:_____________ 性别:_______ 手机:_______ 电话:_______ 部门/职务:_______ E-mail:_______ 参会学员信息姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 姓名_______性别_______职位_______手机_______E-mail_______ 金额_______ 缴费方式:□ 转帐 □ 现金（请选择在□打√）此表所填信息仅用于招生工作，如需参加请填写回传给我们，以便及时为您安排会务并发确认函，谢谢支持！ 1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认! 2.本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。 3.请参会学员准备一盒名片,以便学员间交流学习。近期研发类课程如下，欢迎咨询！　课题：成功的产品经理--产品经理的野蛮成长《Jay曾老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：产品中试管理－－从样品到量产《Charles曹老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日深圳、 4月27-28日北京　课题：从技术走向管理-研发经理的领导力与执行力《Giles 朱老师》时间地点：4月20-21日北京、4月24-25日上海、4月27-28日深圳　课题：电子电路设计、测试与疑难故障的调试《Randy王老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳　课题：敏捷软件开发《James李老师》时间地点：4月20-21日上海、 4月24-25日北京、 4月27-28日深圳

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失败的人找理由，成功的人找方法

by 祝总

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移动互联网时代微课设计与制作

by 赖修泠

移动互联网时代微课设计与制作 2017年4月21-22日上海 5月19-20日杭州 6月23-24日深圳 7月7-8日上海 8月18-19日深圳 8月25-26日杭州 4280元/1人【参加对象】企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监、想掌握微课开发技术的人【课程背景】作为培训经理，你有没有遇到以下问题？明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维；学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！如果你有遇到以上情况，请接着向下看：为什么不把经销商管理做成“微课”呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。微课具有以下特点：简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤；随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个“微时间”组合成“1+1＞2”的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。【课程目的】学员参加完培训之后，能够：进行微课教学设计，编写微课脚本；拍摄微课真人情境视频素材；使用视频、音频软件制作微课；萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师。【课程大纲】 1第一天破冰和开场使学员快速和全身心投入到课程中来 *使学员快速和全身心投入到课程中来讲师介绍课程介绍分组【明确重点】关于微课最想了解的4个问题 *【聚焦问题】微课反面案例观摩 *【激活旧知】讨论：这个微课有什么问题？如何改进？ *【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式 *【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？ ? 《遇到顾客讨价还价怎么办》 ? 《如何运用数字化沟通技巧》 ? 《如何正确摆放桌面物品》 ? 《如何正确递送名片》 *【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征 *【论证新知】 ? 微课的定义 ? 微课的特点 ? 微课的类型 ? 微课制作工具 ? 微课制作过程 *【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？ *【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序 *【论证新知】微课“五定”教学设计流程 ? 定主题（两个要求）定目标（两项原则）定结构（最佳模式）定大纲（两大作用）定脚本（案例模板） *【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) *【融会贯通】课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本老师点评与反馈 *【聚焦问题】如何给微课配音？ *【激活旧知】思考，每组一位代表回答 *【论证新知】Audition音频剪辑 ? 录制旁白 ? 剪辑旁白 *【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？ *【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。 *【论证新知】Vegas影视剪辑导入素材片头制作剪辑技巧添加文字音量调节渲染课件第一天 *录像素材准备工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas 老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材，②使用手机或录音笔录制对白课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑 *旁白素材准备工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑 *其它素材准备图片/文字/音乐 *学员制作微课老师现场辅导 *分组展示微课作品 *老师点评，给出修改建议 *总结和回顾培训知识点和技能点 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 讲师简介张老师张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的“以问题为导向，以解决问题为目的”的微课开发“三板斧”理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值――从任务导向型向绩效导向型转变。以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用“三板斧”理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。张老师擅长的课程： 1. 《移动互联网时代微课设计与制作》 2. 《视频微课设计与制作》 3. 《影视素材与微课制作》4. 《脚本编写与情境微课开发》张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 【报名回执】公司名称：参会人员：_________ (位) 参加课程：《人力资源成本管理与风险控制》公司名称：_______________________ 业务性质：_______________________ 企业规模/人数 _______________________ ① 姓名：_______________________ 职位：_______________________ 电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ ② 姓名：_______________________ 职位： _______________________电邮：_____________________ 联系方式 _______________________ 贵企培训负责人：姓名：__________部门：_________ 职位：____________电邮：_____________ 电话__________________________ 请将报名表填写完整，我方收到报名表后，1个工作日内回复。如未收到回复请电话联系，谢谢。（该讲师课程可定制企业内训）报名回执请回复至下方邮件：公司：费用总计：课程：《移动互联网时代微课设计与制作》参会人1姓名：电话：邮箱：手机：参会人1姓名：电话：邮箱：手机：主要联系人：电话：邮箱：手机：请填写以上信息并回复至指定邮箱，本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。报名/咨询：张先生手机兼微信：133 1010 5051 电话： 021-31300801 Email：zhangwen(a)shjiusu.cn （请将报名回执发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）退订请发送：（退订）至zhangweneng(a)163.com

9 years

flashbench-results:移动互联网时代微课设计与制作 20:01:21

by sfyr

移动互联网时代微课设计与制作【时间地点】2017年4月21-22 上海 5月19-20日杭州【参加对象】企业内部培训师、课程开发人员培训主管、培训经理、培训总监想掌握微课开发技术的人【授课方式】40％重点讲解、经验教训分享＋30％工具、模型分析运用＋30％案例讨论、问题解答－学员自带企业日常供应链管理问题，现场诊断并模拟演练。【学习费用】4280/人（含资料费、午餐、茶点、等）【垂询热线】021-31006787、13381601000 许先生【电子邮箱】320588808(a)qq.com 【QQ/微信】320588808 课程背景: 作为培训经理，你有没有遇到以下问题？明天有3个课时的《经销商管理》培训，培训部邀请到市场部张总讲课，马上要开课了，张总却打电话说要出差，讲不了了，晴天霹雳，临时换老师，郁闷吧！求爷爷告奶奶，终于请来了市场部李经理，却发现内容不熟悉，授课水平真的不敢恭维；学员原定30多人参加，却只来了20几个，10多人请假，个个都有你无法反驳的客观理由，不是总经理找他，就是客户找他，哎，没办法由于李经理讲课主要是照着PPT念，前10几分钟大家还很认真听，后来学员视觉疲劳，纷纷拿出手机玩，打开笔记本开始上网，有的有事出去了，到最后只剩下十几个个学员在听了，培训效果可想而知了！如果你有遇到以上情况，请接着向下看：为什么不把经销商管理做成“微课”呢？3个小时的课程经过专业人士优化提炼，进行模块化分解，只选最重要的模块做成微课程，每集微课5-10分钟，共15集，让学员下载到手机、ipad或电脑上进行随时随地的学习，然后通过考试来监测学习成果，最后可以再请市场部张总进行半个小时的答疑。从而让培训更高效，更有用。全民已经进入移动互联网时代，随着新技术发展，中国迎来了移动互联网浪潮，在地铁、车站、甚至饭桌上你有没有看到身边的男男女女拿着手机看信息，学英语，上微博，玩游戏。于是微博、微信、微电影、微小说、微课、微学习出现了，当下的中国悄然进入了一个微时代。微学习，即碎片化学习，一次学习一点，只学最主要的，随时随地借助移动设备（手机或ipad），学习者能在任何时间、任何地点以任何方式学习任何内容，做到简单高效，随时随地。微课具有以下特点：简单高效：化繁为简，只学核心，不学陪衬，没要繁琐的理论，只有简单的方法；只学最需要的，只学最有用的，让学习更高效，一次一小点，积少成多，四两拨千斤；随时随地：想什么时候学就什么时候学，只有5分钟，若干个“微时间”组合成“1+1＞2”的效应，机场候机、车站候车，酒店候餐，拿出手机即时学习，不受出差限制。生动有趣：课程中大量使用了视频、图片、动画等素材，有效刺激学员右脑，让学习视觉化；课程中去除了简单的说教，借鉴了好莱坞大片中悬疑、意外、问题等刺激元素，让课程趣味十足，富有视觉黏性。课程收益: 学员参加完培训之后，能够：进行微课教学设计，编写微课脚本；拍摄微课真人情境视频素材；使用视频、音频软件制作微课；萃取岗位经验、技能，成为企业内部移动式、碎片化学习内容设计师课程大纲: 第一天上午破冰和开场：  使学员快速和全身心投入到课程中来讲师介绍课程介绍分组【明确重点】关于微课最想了解的4个问题走进微课：  【聚焦问题】微课反面案例观摩【激活旧知】讨论：这个微课有什么问题？如何改进？【论证新知】教育理论、教学设计与五星教学模式【聚焦问题】微课作品观摩，并思考微课是什么？《遇到顾客讨价还价怎么办》《如何运用数字化沟通技巧》《如何正确摆放桌面物品》《如何正确递送名片》【激活旧知】讨论并给出微课的关键特征【论证新知】微课的定义微课的特点微课的类型微课制作工具微课制作过程微课教学设计：  【聚焦问题】一个知识点或技能点应该按照什么顺序展开？【激活旧知】讨论，每组给出4种顺序【论证新知】微课“五定”教学设计流程定主题（两个要求）定目标（两项原则）定结构（最佳模式）定大纲（两大作用）定脚本（案例模板）【应用练习】看微课写脚本(《陌生拜访的技巧》) 【融会贯通】课堂作业：每组选定主题并完成微课脚本老师点评与反馈下午影视后期技术：  【聚焦问题】如何给微课配音？【激活旧知】思考，每组一位代表回答【论证新知】Audition音频剪辑录制旁白剪辑旁白【聚焦问题】拍了一段视频怎么去掉错误的部分？【激活旧知】询问学员有没有使用过影视剪辑软件，并请分享经验。【论证新知】Vegas影视剪辑导入素材片头制作剪辑技巧添加文字音量调节渲染课件第二天上午微课素材准备：  录像素材准备工具：手机或摄像机、录音笔、Vegas 老师：①使用手机或摄像机拍摄视频素材， ②使用手机或录音笔录制对白课堂作业：分组拍摄视频素材并剪辑旁白素材准备工具：录音笔或手机、Audition 课堂作业：分组录制旁白素材并剪辑其它素材准备图片/文字/音乐下午微课制作：  学员制作微课老师现场辅导微课点评：分组展示微课作品老师点评，给出修改建议总结：总结和回顾培训知识点和技能点讲师介绍：张老师张老师是国内微课开发的先行者，是具有丰富实战经验的微课开发专家。张老师从事人力资源与培训相关工作十多年，曾在两家大型外资企业任职，多次参与ERP-SAP系统建设及学习管理系统(LMS)实施。现服务于一家高科技企业，负责移动互联网学习战略的规划与实施。张老师对加涅、布卢姆、W.迪克等人的教学设计理论进行过系统深入的研究，并在课程开发实践过程中总结出一套更加简化、实用的教学设计八步流程。基于此流程开发课程更适合当前国内培训行业的需求。 2008年张老师开始探索设计和开发E-learning课程，并实现新员工入职培训50%的课程通过E-learning平台进行。 2011年张老师开始进行微课开发研究，并在2012年带领团队开发出近200门10分钟左右的微课，用于企业连锁门店各岗位员工的全方位培训。 2013年张老师与某咨询机构合作成功实施了销售微课的开发项目，掌握了影视拍摄和后期制作的全套流程与技术。大量的微课开发实践促使张老师逐步形成了独特的“以问题为导向，以解决问题为目的”的微课开发“三板斧”理论，即第一板斧砍出问题，第二板斧砍出对策，第三板斧砍出总结。在移动互联网时代，企业培训革命已经引爆。网上学习已从PC端走向移动端，内部课程已从大而全走向小而精，在此背景下移动式学习、碎片化学习呼声迭起，微课也应运而生。但如何设计和制作微课，如何利用微课满足一线员工对专业技术学习的需求，如何用微课提升销售人员的销售能力，如何提升培训部门的价值——从任务导向型向绩效导向型转变。以上这些问题对于很多企业而言还有待探索，张老师跨界运用“三板斧”理论、影视拍摄及后期剪辑技术开发出一些列专业技术微课和销售技巧微课，并搭建了基于手机微信的学习平台，实现了企业内部移动式、碎片化学习模式，在获得公司领导和员工一致认可的同时也取得了很好培训效果。张老师擅长的课程： 1.《移动互联网时代微课设计与制作》 2.《视频微课设计与制作》 3.《影视素材与微课制作》 4.《脚本编写与情境微课开发》张老师擅长以案例演绎原理和讲解技巧，循序渐进、由浅入深的教学原则使学员易于理解和掌握。张老师还非常注重课程的实用性，摒弃华而不实的内容，在教会学员如何正确使用技巧和工具的同时，还帮助学员建立自己的学习资源库，使学员训后依然能够不断进步。

9 years

flashbench-results:中试如何定位？ 17:02:00

by 崔盛纪

产品中试管理-从样品到量产时间地点：2017年4月27-28北京，20-21上海，24-25深圳参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等学习费用：3200/人垂询热线：021-31006787、0755-6128-0006 , 13381601000 许先生 QQ、微信：320588808 课·程·背·景：我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。课·程·收·益： 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制课·程·大·纲：一、案例研讨二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）中试的使命是什么？ 3）中试如何定位？ 4）中试的发展问题： a 大而全？ b 专业化分工？ c 产品线划分与共享平台 d 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）中试业务：新产品导入（NPI） 2）承上：如何面向产品的研发？ 3）启下：如何面向产品的制造？ 4）桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能? 三、新产品导入团队 1.新产品导入团队的构成 1）工艺工程 2）设备工程 3）测试工程 4）工业工程 5）产品验证 6）试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）开发模式的演变：串行变并行 2）并行工程在产品开发中如何体现？ 3）新产品导入团队如何提前介入研发？ a 为什么要提前介入？ b 提前到什么时候介入？ c 提前介入做什么？ 4）新产品导入团队的管理 a 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 b 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）从制造的角度来看产品设计 2）工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）工艺设计： a 如何提出可制造性需求？ b 需要哪些典型的工艺规范？ c 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ d工艺设计与产品设计如何并行？ e 产品工艺流程设计 f 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 g 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ h 工艺评审如何操作？ i 什么时候考虑工装？ j 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）工艺调制与验证 a 工艺验证的时机 b 工艺验证方案包括哪些内容？ c 如何实施工艺验证？ d 工艺验证报告的内容 e 如何推动工艺验证的问题解决？ f 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ g 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）工艺管制 a 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ b 工艺转产评审（标准、流程、责任） c 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）谁负责工艺平台的建设？ 2）工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）如何进行工艺规划？ 4）基础工艺研究与应用 5）支撑工艺管理平台的四大规范： a 品质规范 b 设备规范 c 工艺规范 d 设计规划 6）工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）工艺体系的组织构成、发展与演变 8）工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）产品开发过程中测试业务流程分析 5）企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）生产测试业务流程分析 2）典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）开发专门的生产测试工装的条件分析 4）生产测试工装的开发管理 5）在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ a 如何提出可测试性需求？ b 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ c 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 d 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ e 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ f 如何进行测试工装的验证？ g 如何推动测试验证问题的解决？ 6）如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）制造系统的验证策略与计划 3）制造系统的验证方案 4）如何实施制造系统的验证： a 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） b 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） c 结构验证 d 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） e 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）研发人员如何支持新产品的转产工作 2）转产评审的评审组织如何构成？ 3）评审标准是什么？ 4）如何判定是否转产？ 5）评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）新产品的试制效果评价 2）新产品的质量目标达成情况 3）工程变更管理 4）缺陷与问题管理 5）质量审计 8.演练与问题讨论 1）分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、总结讲·师·介·绍：[Charles] 研发管理咨询资深顾问国家发改委创新管理培训中心特邀讲师清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专·业·背·景： 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。研发管理咨询经验： 7年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯 8)中电集团某军品研究所研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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