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["企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班"]
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["培训时间：2013年7月11-13日上海、7月19-21日深圳、8月16-18日北京 "]
["培训对象：董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。"]
["培训费用：4800元/人（包括资料费、午餐、茶点、发票等）"]
["报名咨询：400-705-0519　"]
["咨询热线：北京：010-5166 8125 上海：021-5109 7313  深圳：0755-6128 6760"]
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["课程背景："]
["　　现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的"]
["管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，"]
["建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并"]
["推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种"]
["弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特"]
["训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍老师讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，"]
["激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！"]
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["课程收益："]
["了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，"]
["解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；"]
["认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，"]
["学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，"]
["重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，"]
["了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。"]
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["导师简介：[蔡巍]"]
["　　国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效"]
["与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、"]
["连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。"]
["是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。"]
["　　 蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪"]
["酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的"]
["高度重视，和给予极高的评介。"]
["　　 曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤"]
["酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南"]
["移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格"]
["力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓"]
["邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。"]
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["课程大纲："]
["一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题"]
["1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；"]
["　 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？"]
["　 短期考核还是长期考核？"]
["　 短期利益还是长期利益？"]
["　 关键业绩还是非关键业绩？"]
["　 绩效管理如何与战略接口？"]
["　 KPI成绩与奖金挂钩的问题？"]
["2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；"]
["　 传统文化对绩效管理的影响"]
["　 为什么没有人愿意做A？"]
["　 为什么推行绩效管理这么困难？"]
["3、管理基础对推行KPI的影响"]
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["二．KPI操作中的几个基本问题"]
["1、什么是目标与指标"]
["2、KPI指标的基本属性与操作注意要点"]
["　 为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；"]
["　 他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题"]
["　 为什么考核这些指标后适得其反——行为问题"]
["3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点："]
["   财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对"]
["4、职能部门的定性指标，该如何操作？"]
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["三．建立KPI体系的方式方法："]
["    如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？"]
["    企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？"]
["1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围"]
["2、价值树的操作模式与优点缺点"]
["3、鱼骨图与头脑风暴法"]
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["四．平衡计分卡"]
["1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；"]
["2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；"]
["3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？"]
["——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；"]
["4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？"]
["5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？"]
["——平衡计分卡的落实；"]
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["五．如何分解KPI"]
["KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，"]
["比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？"]
["如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？"]
["1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系"]
["2、分解指标的2种基本方法"]
["3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式"]
["4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、"]
["组织结构的影响、指标的冲突性等"]
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["六．指标词典的编制"]
["指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?"]
["1、为什么需要定义KPI"]
["2、财务指标定义时，需要注意的问题；"]
["3、非财务指标，定义时需要注意的问题；"]
["3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？"]
["4、几个有问题的KPI的定义的分析；"]
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["七．确定目标——KPI的计分方式"]
["找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？"]
["没有达到目标应该得多少分？"]
["1、设定目标的痛苦；"]
["2、目标订不准怎么办？"]
["3.没有历史数据怎么办？"]
["4、竞争，资源，能力对目标的影响； "]
["5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法"]
["6、长周期的目标如何分解到短周期；"]
["7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，"]
["什么时候该扣分，KPI的计分方法；"]
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["八．绩效管理的周期"]
["年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？"]
["不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？"]
["1、年考考什么？月考考什么？"]
["2、长周期与短周期；"]
["3、不同层次与职能部门的周期；"]
["4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式"]
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["九．主基二元考核法"]
["关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？"]
["不关注非关键业绩指标是否会出问题？"]
["如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，"]
["资源是否够用？如何解决这个问题呢？"]
["1、KPI所无法解决的问题；"]
["2、主要绩效与基础绩效的关系；"]
["3、如何在实践中运用主基二元考核法；"]
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["十．绩效面谈与沟通"]
["1、计划阶段的绩效沟通"]
["2、辅导阶段"]
["3、考核阶段的绩效沟通"]
["4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；"]
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["十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；"]
["推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，"]
["KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？"]
["1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；"]
["2、推行的程序；"]
["3、公司政治与绩效管理的推行"]
["4、绩效管理与企业文化；"]
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["薪酬体系设计课纲："]
["一、岗位分析的作用与意义"]
["1、岗位分析的作用；"]
["2、为什么岗位分析总是做不好？"]
["二、岗位分析的方法"]
["1、组织与部门职责与岗位职责的关系"]
["2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；"]
["三、岗位分析的步骤与流程"]
["1、组织结构设计与流程设计；"]
["2、部门职责设计；"]
["3、岗位职责设计；"]
["4、岗位任职资格设计；"]
["5、常见的岗位设计的误区与错误；"]
["四、岗位说明书的运用"]
["1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；"]
["2、岗位说明书在培训中的运用；"]
["3、岗位说明书在招聘中的运用；"]
["4、岗位说明书在考核中的运用；"]
["引子：薪酬在人力资源价值链的位置；"]
["一、薪酬管理中与设计核心问题"]
["1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；"]
["2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；"]
["3、薪酬管理中的几个核心问题；"]
["二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 "]
["1.内部公平性的常用工具——职位评估；"]
["2.职位评估中常见的问题"]
["3.职位评估案例"]
["三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性"]
["1.什么是外部公平性；"]
["2.解决外部公平性常用的工具；"]
["3.如何确定薪酬水平？"]
["四、薪酬与能力的关系"]
["1.薪酬如何影响员工能力；"]
["2.如何评估员工能力；"]
["3.能力薪酬的设计；"]
["五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；"]
["1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；"]
["2、几种模式优缺点的对比；"]
["3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？"]
["六、奖金设计与外部因素的影响"]
["1、老总的奖金究竟该不该发？"]
["2、采购经理的奖金究竟该不该发？"]
["3、如果过滤外部因素的影响；"]
["七、薪酬设计的公平问题"]
["1、业务部门与业务部门的平衡；"]
["2、业务部门与职能部门的平衡；"]
["3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；"]
["八、业内各部门奖金设计的要点"]
["1、销售部门提成制，还是奖金制？"]
["2、项目类型工作奖金的设计；"]
["3、生产部门奖金的设计；"]
["4、年薪制奖金的设计；"]
["九、奖金的周期"]
["1、奖金周期与考核周期；"]
["2、年终奖还是年中奖；"]
["3、时机选择要考虑的要点；"]
["4、奖金的滞后性；"]
["十、奖金在收入中所占有的比例；"]
["1、100％奖金与100％固定；"]
["2、不同类型人在收入中奖金的比例；"]
["十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系"]
["1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点"]
["2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展"]
["十二、薪酬设计需要考虑的其他问题"]
["1.薪酬与企业文化"]
["2.薪酬与工作模式"]
["十三、薪酬设计的过程与步骤"]
["1.薪酬设计的几种方法"]
["2.薪酬的调整难题"]
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["本课程可针对企业需求，上门服务，组织内训，欢迎咨询。"]

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