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by ojvg

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4 years, 2 months

Invitation to Quantitative Data Management and Analysis with R training

by FDC Training

4 years, 6 months

影响采购价格的因素,成本核算与分析方法四川裕顺建设工程有限公司2009/8/711:43:25

by 曾思然

采购成本控制与供应商谈判技巧 11月05-06日深圳 11月18-19日上海 4600元/人(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 谁来参加：企业总经理，供应链总监，采购总监、经理、主管，资深采购工程师等。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 背景稻当今世界正经历着一场世界史上严重的金融危机，此次金融危机对企业生产和经营造成了严重影响，各企业纷纷通过加强管理来降低运营成本以应对危机。在这样的情形下，如何降低采购成本，用什么方法降低采购成本就成为本课程学习的主要话题。采购成本降低1%，利润甚至能上升10%以上！单从原材料成本的角度看，通常有50%到85%的成本是支付给供应商的，采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。供应商对企业的重要性与日俱增，人们都在谈供应商是我们的合作伙伴，可是现实是我们不断对弱势供应商下达降低成本的指标，可是那些垄断行业的强势供应商拿着高利润。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色，如果是没有经过专业谈判训练的采购人员，在内外部客户面前表现的不自信，将严重影响个人、部门和公司绩效，由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。王保华老师将先进的采购理念与实用的采购技巧相结合，为企业采购人员提供了简而易行的采购管理方案，对于想控制好采购成本的人土来说是非常有价值的；采购谈判内容涵盖谈判实战策略、谈判不同阶段所需要用到的重要技巧、谈判的常见问题与错误、说服对方的原则与技巧等，如何解决采购谈判中的难题，如何在谈判中获取优势，如何化解谈判僵局等采购员最关心的问题，提供实用的解决办法课程目的了解公司采购流程和产品定价过程； 产品成本的核算方法、步骤、行动计划； 提升采购数据分析能力，掌握产品价格结构组成； 学习盈亏平衡分析、学习曲线和QDA数量折扣分析； 以实战案例为背景，掌握成本控制与优化的十大方法； 了解采购谈判的特点与基本原则； 了解优秀谈判者的特质与成功谈判守则； 认识到谈判前的准备工作与信息收集重要性； 明确完整的谈判流程，如何策划和实施成功的谈判； 领悟谈判的策略与技巧及注意事项； 学会如何摆脱谈判中僵局的困境 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 培.训.大.纲第一天：采购成本优化与控制技巧一、采购成本分析与报价管理 1. 采购流程 2. 采购定价过程（采购分析、价格分析、成本分析、价值分析、QDA数量折扣分析）二、成本核算基本理论 1. 成本概念的理解 2. 成本构成及核算方法 3. 成本控制概述 4. 以盈利为目的的成本控制步骤 5. 成本控制中各部门的作用 6. 计划成本和实现目标 7. 降低成本行动 8. 盈亏平衡分析 9. 学习曲线 10. QDA数量折扣分析 11. 价格/成本分析的十种有效方法 a) 实绩法 b) 目标价格法 c) 横向比较法 d) 应用经验法 e) 估价比较法 f) 市场价格法 g) 制造商价格测算法 h) 实际成本法 i) 科学简易算定法(ABC作业成本法) j) 采购价格标准法三、成本控制与优化的有效方法 1. 影响采购价格的因素 2. 供应市场结构与采购策略（现货采购、按需购买、提前购买、投机购买、批量购买协议、产品生命周期供应、即时供货制、寄售、供应商自动补货体系VMI、通用/基本商品） 3. 降低成本的策略与方法规避成本，限制成本与降低成本的区别八类成本的考虑（时效、质量、耗费、机会、库存、物流、仓储、持有）四、降低成本的十种有效方法 1)Value Analysis(价值分析，VA) 案例分析 – 木包装案例分析 – 尼龙齿轮和金属齿轮 2)Value Engineering(价值工程，VE) 案例分析 – 螺钉整合 3)Negotiation（谈判）案例分析 – 办公楼案例 4)Target Costing（目标成本法） 5)Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI） 6)Leveraging Purchases（杠杆采购/集中采购） 7)Consortium Purchasing（联合采购） 8)Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP） 9)Cost and Price Analysis （价格与成本分析） ABC 分析法（1） – 80 / 20法则案例分析–广告牌 10)Standardization（标准化）第二天：采购谈判策略与技巧一、采购谈判概述 1. 何谓谈判 2. 谈判中可能涉及的议题 3. 影响谈判及其结果的诸多因素 4. 谈判的心理模式（单赢\双赢） 5. 谈判的基本原则（交换\赢家\效率） 6. 谈判的五大特点 7. 谈判的基本阶段二、信息收集与谈判地位分析 1. 信息收集 2. 谈判者地位分析 3. 常见定价原则与方法 4. 成本核算与分析方法 5. 合同价格设定与调整原则三、谈判策略、谈判技巧与方法 1. 议价区间分析 2. 谈判战略制定的四步曲 3. 如何优先掌控谈判节奏 4. 有效谈判的技巧 5. 价格谈判的操作要领 6. 谈判中需要避免的9个事项 7. 在洽谈的准备中要考虑的三个主要问题 8. 价格谈判的五个步骤 9. 开价技巧 10. 价格解释的五大要素 11. 谈判过程中的“十要”和“十不要” 12. 什么是有效谈判 13. 谈判的替代方式四、如何摆脱僵持或僵局的困境 1. 陷入僵局的谈判 2. 打破僵局的十大策略 3. 让步的技巧与策略五、优秀谈判者的特质与成功谈判守则 1. 优秀谈判人员的特质 2. 成功谈判的守则 3. 成功的谈判 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 讲师简介王保华中国物流学会常务理事； 中国物流与采购联合会核心专家； 中国采购与供应链管理专业委员会专家； 香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位； 高级培训师。英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 报名回执请回复至下方邮件：公司：费用总计：课程：《采购成本控制与供应商谈判技巧》参会人1姓名：电话：邮箱：手机：参会人1姓名：电话：邮箱：手机：主要联系人：电话：邮箱：手机：请填写以上信息并回复至指定邮箱，本邮件为系统自动发送，请勿直接回复，谢谢。报名/咨询：程先生手机兼微信：17715543974（同微信）电话： Email：384631378(a)qq.com （请将报名回执发送至此邮箱，勿直接回复本邮件，谢谢）四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司四川裕顺建设工程有限公司

4 years, 7 months

运用质量工具和方法的重要性,现场管理改善方法苏州市业淼电子有限公司2009/7/3122:05:39

by 汤璐琳

《TQM全面质量管理》【开课时间】2020年10月30-31深圳 10月30-31苏州（苏州与深圳授课老师不同）【参加对象】质量工程师/经理、工艺技术工程师/经理、生产经理/主管、SQE、研发/设计人员等【课程费用】2天课程4180 RMB/位。(包括培训、教材、午餐以及上下午茶点等) 【课程背景】质量管理有100多年的历史，经历了质量检验、统计过程控制、全面质量管理三大发展阶段，随着ISO9000、六西格玛和卓越绩效模式的成功应用，质量管理更加成熟。质量的概念也从符合性、适用性，逐渐发展为满意性和卓越性。本课程内容丰富，几乎涵盖了全面质量管理的所有知识点，其中也加入笔者二十多年在外资企业工作总结下来的独到的质量管理理念。本课程是全面质量管理的普及课程，也可以作为企业实施全面质量质量管理的参考课程。【培训目标】了解质量的概念、意识及质量管理的历史； 掌握质量管理的工具、方法； 将工具、方法在工作中熟练应用，从而提升全面质量管理能力。【课程大纲】第一章质量与质量意识(2h) 质量的基本概念符合性质量适用性质量满意性质量卓越质量狭义质量和广义质量质量与顾客正确的客户理念质量特性（卡诺模型）质量的重要性质量成本质量意识第二章质量管理(1.5h) 质量管理相关术语：质量方针、质量目标、质量策划、质量保证、质量改进朱兰三部曲 PDCA SDCA 质量管理发展三个阶段全面质量管理的定义质量管理的基本要求全过程的质量管理全员的质量管理全组织的质量管理多方法的质量管理常用质量管理的工具方法全面质量管理的要素质量的未来质量大师的质量观第三章质量管理系统(0.5h) 过程衡量过程质量的三个尺度过程方法过程的系统方法质量管理体系 ISO 9000族质量管理体系标准 ISO9000族的构成 ISO9000族的制定、修订情况 ISO9000族的发展沿革质量管理基本原则 ISO 9001：2015《质量管理体系要求》 ISO 9004：2009 《组织持续成功的管理一种质量管理方法》美国国家质量奖的诞生全国质量管理奖简介卓越绩效模式的产生卓越绩效评价准则第四章现场管理改善方法(1.5h) 狭义现场与广义现场现场管理现场管理的作用企业现场管理常见问题现场管理主要方法目视管理目视管理的作用目视管理的内容目视管理的分类目视管理的工具目视管理三原则目视管理基本要求目视管理效果的三个判断原则目视管理三水平 5S活动 5S定义 5S的作用整理、整顿、清扫、清洁、素养的定义、目的、步骤、要点防错法定义、目的防错法的特点采取防错的手段和方法防错的三种思考方式防错的思路防错的十大原理防错原则实施防错法的一般步骤第五章六西格玛管理(1h) 发展概述六西格玛管理定义西格玛水平的含义过程的波动与缺陷六西格玛管理的特点 DMAIC方法定义阶段D D阶段的要求 D阶段主要支持工具测量阶段M M阶段主要支持工具分析阶段A A阶段主要支持工具改进阶段I I 阶段主要支持工具控制阶段C C 阶段主要支持工具精益六西格玛六西格玛管理的关键角色六西格玛管理的推进过程成功推进六西格玛的关键因素第六章质量工具概述(0.1h) 什么是质量工具运用质量工具和方法的重要性如何选择使用质量工具质量工具矩阵第七章统计技术基础(1.5h) 数据计量尺度两种数据总体与样本抽样方法描述总体的方法描述样本的方法常见的概率分布统计推断参数估计假设检验第八章过程分析与数据收集(1.4h) 过程分析的主要作用流程图流程图的分析扩展用法—自上而下的流程图流程图分析的注意事项调查表满意程度调查表调查方法第九章数据整理与分析(2.5h) 数据整理和分析的步骤数据的描述方法饼图直方图运行图排列图散布图散布图的应用步骤重要度——绩效分析第十章原因分析与解决方案(1h) 头脑风暴亲和图因果图因果矩阵【讲师简介】王登学老师：教育及资格认证： 质量高级咨询师 多家企业质量顾问 曾经在多个世界500强公司担任质量职位 湖南大学理学学士，清华大学工商管理硕士 主要证书： 黑带（1999年于GE） 黑带讲师（中国质量协会认证） 全面质量管理培训讲师（中国质量协会认证）讲师经历及专长： 曾任光宝移动电子部件有限公司全球质量总监，建立质量目标体系及持续改善项目，并在各工厂进行推行。 曾担任西门子交通技术集团质量经理，在职期间制定京津高铁项目的质量管理计划，并编制各个流程的质量控制文件及协调监理。 曾担任摩托罗拉天津，能源事业部（电池厂）质量经理，主要负责供应商质量管理，生产线质量管理，实验室管理，客户质量服务，体系审核等工作。 曾担任北京艾科泰电子部件有限公司产品质量经理，主要负责ISO9000/ISO14000/TS16949 体系的建立与维护，生产线质量控制，客户质量服务等工作。 曾担任GE航卫医疗系统有限公司质量工程师，负责生产线质量控制，外观检验标准的制定与培训，ISO9000审核，并取得Six Sigma 黑带认证。 曾担任北内集团质量工程师，工作职责为负责发动机零部件的力学性能试验、金相分析及失效分析。 在外资企业从事质量管理工作20余年，掌握比较前沿的质量管理理论，具备国际先进的质量管理意识。 研发质量、供应商质量控制、IQC、过程质量控制、客户服务质量、实验室质量等等，全都亲自管理过，具有丰富的现场经验。【参会报名】【参会城市】：【公司名称】: 【报名人数】: 【参会人姓名】: 【职位】: 【邮箱（必填）】: 【电话】: 【手机号（必填）,方便之后主办方电话通知参会事宜】: 【联系我们】程先生手机：17715543974（同微信）邮箱：384631378(a)qq.com （报名请填写以上信息并发送至该邮箱。我们将在一个工作日内回复，未及时回复请您电话联系，谢谢。）如果你不希望收到此邮件，请发送邮《退订》至384631378(a)qq.xn--com,-d75fh8zo7yi33bmc0ba. 苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司苏州市业淼电子有限公司

4 years, 7 months

降低采购成本与供应商谈判技巧,影响采购谈判效果的因素有哪些？市场部人员每月至少带8个客户到公司2009/7/1622:00:04

by 马崇媛

降低采购成本与供应商谈判技巧 2020年10月16-17深圳 2020年11月16-17上海【 4500 元 /人】讲师：张仲豪 Johnson Zhang 背景自中国进入新常态以来，各类企业的生存环境都发生了一定的改变。在产能过剩，竞争压力越来越大的现状下，如何降低采购的各项成本？如何分析供应商的报价？如何恰当的提出我方的采购要求，而不至于供应商报价虚高？当我方为弱势时，如何提高我们的说服力? 原材料库存应该如何管理?如何运用招标技术来降低采购成本？这些都是业内采购同行们关注的焦点议题。掌握降低采购成本的五大方法。 学会如何编制采购成本的预算方法。 学会如何分析供应商们的报价。 提升采购谈判效率的要素有哪些？ 如何正确把握库存与采购的关系？ 如何实施民间招标运作？大纲第一模块：如何设定采购管理的绩效目标？采购管理的KPI指标有哪些？ 采购管理有几大类别？ 各种采购管理的目标差异。 采购成本的学习曲线。 采购实物与采购服务的顺序区别。 为什么采购成本越来越敏感？ 采购成本管理的方法有哪些？ 买入套期保值。 卖出套期保值。 如何做好采购供应商的管理？ 完整的采购管理体系。 A公司的采购成本学习曲线。 某公司的采购成本百分率。 套期保值。 B公司的采购管理体系。第二模块：如何编制采购成本预算？公司财务预算的五大内容。 费用预算的四套方法。 如何控制运作性采购的固定预算？ 零基预算与增量预算。 什么是概率预算？ 影响采购预算准确性的六大因素。 公司如何设定采购预算的考核目标？ 什么是多品复合预算？ 如何获取行情价格信息？ 网络搜索的四大途径。 如何提高百度等搜索的效率？ 什么是垂直搜索。 采购职场论坛。 B to B 网站一览表。 综合性B to B网站。 有效利用价格预测的专业网站。 某公司原材料的概率预算。 C公司某材料的年度采购预算。 C公司的多品复合预算 微客网。第三模块：如何避免不必要的采购成本？采购的权力有多大？ 如何让各部门配合？ 如何避免不必要的采购成本？ 如家经济型酒店如何降价。第四模块：如何分析供应商的报价？第一节：供应商们是如何定价？ 产品价格是怎样定出来的？ 什么是行情定价法? 什么是价值定价法？ 价值定价法如何定价？ 成本定价法如何定价？ 什么是边际成本定价法？ 什么是变动成本与固定成本？ 什么是边际贡献？ 什么是目标收益定价法？ 目标收益定价法的采购启发。 企业类型不同对成本定价法的影响。 生产厂家的四种供应链类型。 四种供应链类型的定价。 代工企业的成本定价法。 代工企业成本定价法的采购要点。 商贸型企业的定价特点。 商贸型企业的定价。 不同分类的商品，其追求的目标利润各不相同。 商贸型商品的五大分类。 商贸产品分类的采购启发。 物流企业的定价。 星巴克的定价机理。 D公司的边际成本定价法。 E公司的目标收益定价法。 四种供应链厂家的定价。 某公司的 “按生产时间分摊成本”。 某经销商的产品报价。 某公司消耗性产品的报价分析案例。 某公司资产性产品成本明细表。第二节：如何分析供应商的报价？ 供应商的两种报价形式。 消耗性产品成本明细表。 资产性产品成本明细表。 资产型采购的三种形式。 为什么我们租而不买？ 可租赁的领域。 为什么要外包？ 服务性供应商如何报价？第五模块：影响采购谈判效果的因素有哪些？各种谈判的比较。 立场性谈判与利益性谈判的比较。 采购谈判的KPI指标有哪些？ 采购谈判的基本流程。 哪些因素对我的谈判能力影响较大？ 性格的四种类型。 性格的组合特征。 性格与职业。 性格的匹配性。 性格与谈判。 您最容易和最不容易相处的谈判对手。 四种谈判对手的特点有哪些？ 如何克服自身的弱点？ 何为 “公平”？ 何为双赢？ 什么是激情型？ 什么是控制型？ 什么分析型？ 什么和谐型？ 性格测试结果的分析。第六模块：如何制定谈判的计划？即兴性谈判与计划性谈判。 制定谈判计划的七大步骤。 第一步：双方意向的明确。 第二步：双方差异的分析。 第三步：各项分歧的重要性评分。 第四步：设定各项分歧的谈判目标。 第五步：各谈判目标的策略定性。 第六步：谈判方式的确定。 第七步：小组成员的分工。 某公司计算机采购案例。 采购谈判实战演练。第七模块：如何实施有效的谈判？开场开得如何？ 开场的目的是什么？ 开场的原则是什么？ 整个谈判的掌控如何？ 哪种砍价方式更好？ 哪种谈判形式容易出问题？ 如何做好电话谈判？ 为什么我方会弱势？ 我方为弱势怎么谈？ 什么是分阶段蚕食？ 分阶段蚕食的策略步骤。 如何提升说服力？ 第三方的参考依据。 如何提高谈判时的沟通实效？ 注意沟通时的禁忌。 我们会问问题吗？ 问的目的是什么? 如何问问题吗？ 反驳对方的几种方式？ 沟通的禁忌。 对方忽悠我怎么谈？ 如何挽回失误（失口）？ 出现僵局怎么谈？ 谈判结束时怎么办？ 如何与不同的对象谈判？ 采购谈判的‘降龙十九掌’ 某公司谈判小组的开场。 E公司分阶段蚕食谈判。 听的案例。 试探计。 声东击西计。 强人所难计。 换位思考计。 巧立名目计。 先轻后重计。 档箭牌计。 顺手牵羊计。 激将计。 限定选择计。 人情计。 小圈密谈计。 奉送选择权计。 以静制动计。 车轮计。 挤牙膏计。 欲擒故纵计。 告将计。 红脸与白脸。第八模块：如何管好库存以降低采购成本？第一节：库存管理的挑战是什么？ 适量库存对采购的帮助。 库存过高的缺点有哪些？ 财务管理的三张表。 占用大量资金的后果。 企业老总对库存管理的要求有哪些？ 衡量库存是否积压的指标有哪些？ 库存周转率的几种算法. 按照仓库的数量计算. 如何计算某单品在单库的周转率. 如何计算公司总库存的周转率. 造成公司总库存缓慢的因素有哪些? 某公司的资产负债表（Balance Sheet）. 某公司的损益表（P&L）. 哪家公司会倒闭？ F公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求. 某公司某单品在单库的周转率. 某公司总库存的周转率. G公司公司总库存缓慢的因素. H公司JIT供应. 第二节：如何做好JIT供应管理？ 什么是JIT供应管理? JIT供应的三种类型 JIT供应对双方的利与弊. 如何有效实施JIT供应方式? 第九模块：如何通过招投标进行有效的“砍价”？企业采购与政府采购的区别. 政府采购的管理对象. 政府采购的五种形式. 什么叫“邀标”？ 什么情况下应该采用招投标？ 哪些采购可以搞招投标？ 不同采购的招标特点. 如何实施邀请招投标？ 如何准备招标文件? 评标方法有哪些？ 如何评定技术标？ 招投标方式的分类. 暗标与明标的比较. 招标的几种形式. 什么是串通投标罪？特征有哪些？ 如何破解参标者的‘不轨’？ 如何保持投标商的积极性？ 招标实践中的几个问题. 投标保证金与履约保证金. J公司的<< 投标人须知 >>. K公司的综合评标法. 某公司的电子采购讲师介绍张仲豪 Johnson Zhang 毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归派讲师。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派培-训讲师。张老师是国际四大职业证书授权讲师：美国注册物流师（CTL）认证、ILT国际物流职业资格认证"、CIPS国际注册采购与供应经理认证、ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心。张老师授课富有很强的激情, 风趣、幽默, 现场感染力强；采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具；课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性. 〖培-训过的部分企业名录〗：强生（中国）医疗器材；伊利集团；中冶重工；新百丽鞋业；风华高科；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷企业集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源； SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科有限公司；上海福临门食品有限公司；捷高科技… Registration/预订席位参会人员信息课程：降低采购成本与供应商谈判技巧场次：公司：姓名：性别：职位：电话：邮箱：手机：费用：报名联系：程先生 Tel: 177-1554-3974（同微信） Email: 384631378(a)qq.xn--com(-ot6h 名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）市场部人员每月至少带8个客户到公司市场部人员每月至少带8个客户到公司市场部人员每月至少带8个客户到公司市场部人员每月至少带8个客户到公司市场部人员每月至少带8个客户到公司市场部人员每月至少带8个客户到公司

4 years, 7 months

掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程前身为香港中惠集团2020-9-217:51:12

by rbtnq

45 成功的产品经理 —— 产品经理的野蛮成长举办时间：2020年 9月24-25日上海 9月28-29日深圳培训费用：单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。咨询电话：程先生 17715543974（同微信）课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。培训收益 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）.制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）.中试的使命是什么？ 3）.中试如何定位？ 4）.中试的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）.中试业务：新产品导入（NPI） 2）.承上：如何面向产品的研发？ 3）.启下：如何面向产品的制造？ 4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队 11.新产品导入团队的构成 1）.工艺工程 2）.设备工程 3）.测试工程 4）.工业工程 5）.产品验证 6）.试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）.开发模式的演变：串行变并行 2）.并行工程在产品开发中如何体现？ 3）.新产品导入团队如何提前介入研发？ 为什么要提前介入？ 提前到什么时候介入？ 提前介入做什么？ 4）.新产品导入团队的管理 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）.从制造的角度来看产品设计 2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）.工艺设计： 如何提出可制造性需求？ 需要哪些典型的工艺规范？ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ 工艺设计与产品设计如何并行？ 产品工艺流程设计 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ 工艺评审如何操作？ 什么时候考虑工装？ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）.工艺调制与验证 工艺验证的时机 工艺验证方案包括哪些内容？ 如何实施工艺验证？ 工艺验证报告的内容 如何推动工艺验证的问题解决？ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）.工艺管制 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ 工艺转产评审（标准、流程、责任） 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）.谁负责工艺平台的建设？ 2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）.如何进行工艺规划？ 4）.基础工艺研究与应用 5）.支撑工艺管理平台的四大规范： 品质规范 设备规范 工艺规范 设计规划 6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）.工艺体系的组织构成、发展与演变 8）.工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）.产品开发过程中测试业务流程分析 5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）.生产测试业务流程分析 2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）.开发专门的生产测试工装的条件分析 4）.生产测试工装的开发管理 5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ 如何提出可测试性需求？ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ 如何进行测试工装的验证？ 如何推动测试验证问题的解决？ 6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）.如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）.如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）.制造系统的验证策略与计划 3）.制造系统的验证方案 4）.如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）.批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）.如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）.研发人员如何支持新产品的转产工作 2）.转产评审的评审组织如何构成？ 3）.评审标准是什么？ 4）.如何判定是否转产？ 5）.评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）.新产品的试制效果评价 2）.新产品的质量目标达成情况 3）.工程变更管理 4）.缺陷与问题管理 5）.质量审计 8.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、总结讲师资质 Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域…… Registration / 预订席位程先生电话：177-1554-3974（同微信）报名邮箱：384631378(a)qq.com (请填写以下报名信息回复至此邮箱) 参会地区：公司：姓名：职位：电话：邮箱：前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团前身为香港中惠集团

4 years, 8 months

如何掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 2020/9/217:00:35

by 胡立海

4 years, 8 months

如何掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧沈阳柏尔美商贸有限公司2009/6/2523:37:32

by 黎雅文

45 成功的产品经理 —— 产品经理的野蛮成长举办时间：2020年 9月24-25日上海 9月28-29日深圳培训费用：单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）参加对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等。咨询电话：程先生 17715543974（同微信）课程背景我们在为企业提供研发管理咨询服务的过程中发现，很多企业的新产品开发从样机到量产的过程中（产品化过程）存在着共同的问题： 1.新品没有经过中试或中试的时间很短，制造部门戏称研发的新品是“三无”产品，没有生产文件、没有工装、生产现场出了问题没人管； 2.转产没有标准，研发想快点转产，生产对有问题的产品又不愿接收，希望研发把问题都解决了才转过来，而市场又催得急，经常被迫接收，长此以往，导致研发与生产的矛盾激化； 3.有些企业开始成立中试部门，希望在中试阶段把产品质量问题解决掉，但中试的定位与运作也很困惑，发生质量与进度的冲突时，如何取舍与平衡，以前研发与制造的矛盾转化为研发与中试、中试与生产的矛盾，中试成了矛盾集散中心； 4.市场的压力并不因中试的产生而减少，中试需要从哪些方面努力才能满足产品的质量、进度的要求？中试的业务是面向研发还是面向制造，还是兼而有之？ 5.量产后才发现产品可制造性差、成品率低、经常返工，影响发货； 6.产品到了生产后还发生大量的设计变更； 7.产品到了客户手中还冒出各种各样的问题以致要研发人员到处去“救火”。。。。。。本课程将基于多年的实践、长期的研发咨询积累，总结出一套理论与实践相结合的可操作的方法，配以大量实际案例，以指导研发/试产/制造部门主管如何高效的实现产品从样品走向量产。培训收益 1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践 2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程 3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程 4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法 5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧 6.了解如何建立从样品到量产的管理机制课程内容一、案例研讨二、从样品到量产概述 1.企业在追求什么：技术？样品？产品？商品？ 2.研发与制造的矛盾： 1）.制造系统如何面对研发的三无产品？ 2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛？ 3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然 4.中试的定位与发展： 1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系 2）.中试的使命是什么？ 3）.中试如何定位？ 4）.中试的发展问题： 大而全？ 专业化分工？ 产品线划分与共享平台 中试人员的发展定位：广度与深度问题 5.中试的业务范围 1）.中试业务：新产品导入（NPI） 2）.承上：如何面向产品的研发？ 3）.启下：如何面向产品的制造？ 4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道？ 6.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能？三、新产品导入团队 11.新产品导入团队的构成 1）.工艺工程 2）.设备工程 3）.测试工程 4）.工业工程 5）.产品验证 6）.试生产（计划、生产、质量） 2.新产品导入团队的职责 3.新产品导入团队与产品开发团队的关系 1）.开发模式的演变：串行变并行 2）.并行工程在产品开发中如何体现？ 3）.新产品导入团队如何提前介入研发？ 为什么要提前介入？ 提前到什么时候介入？ 提前介入做什么？ 4）.新产品导入团队的管理 新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通 新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制 4.演练与问题讨论 1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机四、面向制造系统的产品设计（DFM） 1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计 1）.从制造的角度来看产品设计 2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始 3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制 4）.工艺设计： 如何提出可制造性需求？ 需要哪些典型的工艺规范？ 可制造性需求如何落实到产品设计方案中？ 工艺设计与产品设计如何并行？ 产品工艺流程设计 电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析 如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现？ 工艺评审如何操作？ 什么时候考虑工装？ 如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件 5）.工艺调制与验证 工艺验证的时机 工艺验证方案包括哪些内容？ 如何实施工艺验证？ 工艺验证报告的内容 如何推动工艺验证的问题解决？ 研发人员如何配合新产品的工艺验证？ 制造外包模式下的工艺如何验证？ 6）.工艺管制 工艺管制的困惑：救火何时是尽头？ 工艺转产评审（标准、流程、责任） 量产过程中的例行监控与异常管理 2.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度？存在哪些差距？ 3.工艺管理平台建设 1）.谁负责工艺平台的建设？ 2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式 3）.如何进行工艺规划？ 4）.基础工艺研究与应用 5）.支撑工艺管理平台的四大规范： 品质规范 设备规范 工艺规范 设计规划 6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展？ 7）.工艺体系的组织构成、发展与演变 8）.工艺人员的培养与技能提升 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？五、面向生产测试的产品设计（DFT） 1.基于产品生命周期全流程的测试策略 1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试 2.研发测试（Alpha）与BETA测试 1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机） 2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例） 3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析 4）.产品开发过程中测试业务流程分析 5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展） 3.面向生产测试业务的产品设计与开发 1）.生产测试业务流程分析 2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍 3）.开发专门的生产测试工装的条件分析 4）.生产测试工装的开发管理 5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计？ 如何提出可测试性需求？ 可测试性需求如何落实到产品设计方案中？ 研发面对众多的需求如何取舍？可测试性需求的优先级分析 如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装？ 如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件？ 如何进行测试工装的验证？ 如何推动测试验证问题的解决？ 6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展 7）.如何进行测试平台的建设？ 4.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度？存在哪些差距？如何改进？六、产品试制验证管理 1.影响产品试制周期的因素分析 2.研发人员对试制准备提供的支持 3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析） 4.试制人员介入产品开发过程的时机 1）.如何进行试制准备（准备要素示例） 5.面向制造系统的验证 1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化 2）.制造系统的验证策略与计划 3）.制造系统的验证方案 4）.如何实施制造系统的验证： 工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺） 工装验证（装配工装、测试工装、生产设备） 结构验证 产品数据验证（BOM验证、制造文档验证） 产品试制验证（质量、效率、成本） 5）.批次验证报告，验证多少批才合适？ 6）.如何推动验证问题的解决？ 6.转产评审 1）.研发人员如何支持新产品的转产工作 2）.转产评审的评审组织如何构成？ 3）.评审标准是什么？ 4）.如何判定是否转产？ 5）.评审流程与运作机制 7.产品转产后的管理 1）.新产品的试制效果评价 2）.新产品的质量目标达成情况 3）.工程变更管理 4）.缺陷与问题管理 5）.质量审计 8.演练与问题讨论 1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。七、总结讲师资质 Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。 研发管理咨询经验７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域…… Registration / 预订席位程先生电话：177-1554-3974（同微信）报名邮箱：384631378(a)qq.com (请填写以下报名信息回复至此邮箱) 参会地区：公司：姓名：职位：电话：邮箱：沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司沈阳柏尔美商贸有限公司

4 years, 8 months

如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 2020/9/719:29:39

by 徐容若

《从技术走向管理》--研发经理的领导力与执行力授课老师:Giles 清华大学研发管理特聘教授 9月24-25日北京 9月28-29深圳单独报名3980元/人，优惠活动6600元2人，不再折扣。（含教材、茶点、证书，含午餐）) 谁来参加：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员课程收益 1.分享讲师500多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑 2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题 3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变 4.了解从技术走向管理的五个好习惯（成果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益） 5.掌握与领导沟通的方法技巧 6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励） 7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素课程大纲第一部分案例分析 1.讨论：技术走向管理的烦恼二、新时代对HR的新定义第二部分从技术走向管理的角色定位和角色转换 1.为什么要从技术走向管理（背景、原因） 2.管理人员的角色定位和素质模型 3.有哪些技术管理职位 4.技术型管理者的角色与核心工作（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能） 5.技术人员与管理人员的特质 6.研发人员的特点 7.研发人员与销售人员、工人的不同 8.角色转换过程中常见的问题分析 1)自己解决问题到推动他人解决问题 2)刚性和弹性的掌握 3)从管事到管人与事的转变； 4)从发现问题到推动解决问题的转变； 5)从好人到坏人的转变； 9.角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能） 10.演练与问题讨论第三部分从技术走向管理必备的好习惯 1.习惯的价值与培养 2.习惯与原则 3.习惯之一：成果导向 1)过程和结果的关系 2)不同研发职位应完成的结果 3)追求过程的快乐还是成果的快乐 4)成果导向对研发管理者的要求 5)研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？ 6)点评：研发整体资源管理方法论（保证研发资源整体投入产出比） 4.习惯之二：综观全局 1)对研发各级管理者来说全局在哪里？ 2)综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献） 3)建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化 4)研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突 5)解决这个冲突的思路 6)团队游戏规则的建立 7)案例研讨：管理者在何种情况下可以破例？ 8)案例研讨：研发团队提倡什么，反对什么？ 9)案例研讨：游戏规则建立中的赏罚基本原则是什么？ 10)研发型团队创造性文化的建立（鼓励创新，鼓励犯错误，鼓励创造性） 11)研发型团队规范性文化的建立（规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、bm性等） 5.习惯之三：聚焦重点 1)研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析 2)研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理 3)问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？ 4)讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？ 5)案例：张经理的工作如何聚焦重点 6.习惯之四：发挥优势 1)不同的研发人员有什么优势 2)是发挥优势还是克服弱点 3)发挥优势要求我们做到什么 4)采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势 7.习惯之五：集思广益 1)怎样才能使研发团队绩效最大化 2)研发团队合作的5种方式 3)因为差异（四个层次）所以要集思广益 4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系 5)研发冲突的原因 6)为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突 7)冲突的破坏性和建设性 8)冲突的状况与组织绩效 9)看录象中的冲突进行讨论（项目经理、QA、下属的关系） 10)集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）第四部分研发管理者如何与领导沟通 1.研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？ 2.为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？ 3.与领导沟通的重要性 4.无数“革命先烈”的教训分享 5.领导的沟通类型 6.领导的沟通类型对沟通的影响 7.与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导） 8.与领导沟通的要点 9.高层领导喜欢的沟通方式 10.与领导沟通的方式、方法与技巧 11.与领导沟通谨慎换位思考 12.向领导汇报方式和工具 13.汇报会上领导常问的问题分类 14.为什么领导在会上总是不断追着问？ 15.高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示 16.分辨领导的真正需求 17.要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属 18.如何做个成功的下属 19.研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点第五部分从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.目标对我们的影响 2.个人目标和团队目标的关系 3.如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标 4.研发部门和项目的目标如何分解到个人 5.如何帮助下属制定工作目标 6.目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC）） 7.研发项目的目标为什么不容易SMART 8.为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART 9.开发管理中为什么要用模板，模板使用的3个艺术、为什么模板推行中总有困难 10.研发工作计划的PDCA循环 11.研发流程与计划的关系 12.研发项目计划制定的流程 13.PERT、关键路径和GANNT 14.为什么研发项目计划不用PERT图 15.产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点） 16.演练：每个小组制定一个半年计划，发表！第六部分从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划 1.活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等） 2.研发执行力缺失的原因分析 3.常见研发组织形式及优缺点 4.如何对研发工作进行分解 5.给研发人员分派工作的原则 6.给研发人员分派工作的步骤 7.给研发人员分派工作中容易出现的问题 8.研发沟通管理的内容 9.沟通的目的与功能 10.沟通的种类与方式 11.有效沟通的障碍/约哈里窗 12.面对面沟通避免的小动作 13.如何给其它部门分派研发工作 14.研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服 15.给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途 16.案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？ 17.案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？ 18.案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？ 19.案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办 20.案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？第七部分从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏 1.研发工作为什么难以控制 2.研发工作的问题管理与风险管理 3.研发工作追踪的步骤 4.研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板） 5.研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板） 6.研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板） 7.研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板） 8.研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板） 9.研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板） 10.研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板） 11.研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板） 12.研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB） 13.关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾） 14.关于研发执行力第八部分从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励 1.研发领导权威力的来源 2.研发领导如何发展个人魅力 3.如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导 4.讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气 5.研发领导如何授权 6.研发领导如何辅导下属和培养接班人 7.研发部门中的“因人而异”的管理方法 1)白金法则 2)如何管理你团队性格特征不同的下属 3)案例分析：如何考察与识别有管理潜力的技术型部属？ 4)尊重研发技术人员个性的沟通模式与方法 5)案例研讨：如何管理技术型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的部属？ 8.研发人员的考核与激励（专题讲解） 1)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法 2)定性与定量考核法； 3)有效理解结果、过程、投入的考核之间的关系； 4)关键绩效指标考核法（KPI法）：模板、业界案例、练习 5)平衡计分卡考核法（BSC法）：模板、业界案例 6)个人业务承诺法（PBC法）：模板、业界案例、练习 7)考核流程与360度考核法：业界案例比较分析 8)末位淘汰法 9)各层次技术人员考核要求及关键内容 9.研发技术型人才的培育与任职资格管理 1)研发技术型人才的素质模型与特点 2)培育部属（辅导的7步结构、研发技术人员积极意愿度的培育、能力度的培育、如何培养研发技术型新手、如何培养研发技术型骨干与高端人才） 3)任职资格管理（双阶梯职业通道模型、任职资格的目的与作用、任职资格的体系与标准、认证与成长、职涯发展） 4)基于任职资格的研发技术型人员的培训实习体系 5)专业技术人才和专业技术管理人才（系统工程师、QA、项目经理等）的正式培养机制——资源池 10.研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法 1)研发技术型人才的需要 2)案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？ 3)案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？ 4)案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？ 5)管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等） 6)案例研讨：如何对技术型部属使用红脸？ 7)案例研讨：如何对技术型部属使用黑脸？ 8)案例研讨：能干的技术型部属犯了错误如何处理？ 9)案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？ 10)研发技术型人员的物质型激励：薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例、 11)资力能力及报酬的关系、业界案例 12)技术人员离职的征兆管理以及如何留住有价值的知识型员工 11.演练与讨论第九部分成功实现从技术走向管理转变的关键 1.成功的实现角色换位 2.管理技能的培养 3.个人修炼（习惯、领导力、沟通能力） 4.组织的融合和团队的打造 5.给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影讲师介绍 Giles 实研发咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授　 专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，典型的在企业实践中从技术走向管理的管理专家。在某著名通信公司工作期间，作为硬件工程师、软件工程师和系统工程师（系统总体设计总工）参与过多个小型、大型项目开发，有五年具体产品开发经验，承担过多个项目的管理工作，担任过研发项目管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理（包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块）混乱到规范化建设的全过程。1998年开始长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为第一批核心小组成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理变革项目及其母项目公司级IT规划项目，同时兼任该公司高级讲师，负责企业文化建设在研发的推进和落地工作联系我们报名联系：程先生手机/微信：177 1554 3974 邮箱：384631378(a)qq.com （报名或咨询请发送至该邮箱，我们将在一个工作日内回复谢谢。）

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常用的产品经理培养方法,产品经理如何保证产品开发团队高效运作上海宝迪康德健身服务有限公司2009/5/2318:40:25

by 章骅婵

成功的产品经理--产品经理的野蛮成长 3980元/人参会对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。项目讲师： Charles 研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师课程时间： 2020年 8月27-28日北京（Jay曾老师） 8月24-25日上海（Charles曹老师）我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起全球化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。——任正非授课讲师 Charles：研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师专业背景 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。  研发管理咨询经验７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下： 1) 科达通信 2) OPPO 3) TCL家网事业部 4) 苏州金龙 5) 宇通重工 6) 京信集团 7) 福建敏讯 8) 中电集团某军品研究所 Jay曾：研发管理咨询资深顾问 PDMA（美国产品开发管理协会www.pdma.org）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授 专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个产品的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、新产品上市和营销管理的经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。后从该公司研发体系奔赴市场一线，主管该产品线在东北的市场营销工作，成功的从Cisco（思科）公司手中夺下大量的市场份额，形成了一套大客户营销的方法，具有丰富的产品上市和营销管理的实战经验。 产品研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下： 9)国内安全行业第一名（北京某公司） 10)国内芯片行业第三名（北京某公司） 11)国内建筑行业软件第一名（北京某公司） 12)国内系统集成行业第二名（北京某公司） 13)某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……  研发管理培训经验：曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。活动背景 1.了解产品经理产生的背景、时机 2.了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3.理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4.理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5.掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6.掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7.掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8.掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9.了解业界如何培养产品经理的方法 10.分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）活动大纲一案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益二、产品经理的定位、职责与能力要求 1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关） 1）.产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监） 2）.产品策划（产品策划经理） 3）.产品开发（产品开发经理） 4）.产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理） 5）.研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1）.应该具备的知识和技能 2）.产品经理的任职资格标准 3）.产品经理的资格认证 4）.产品经理的培养途径和职业晋升通道 5）.模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1）.产品战略管理 2）.产品规划管理 3）.市场需求管理 4）.产品开发管理 5）.技术开发管理 6）.研发项目管理 7）.产品运营管理 8）.产品运作支撑体系（流程、组织、IT） 9）.模板分享：产品经理工作手册三产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分 1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法 3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业） 4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析 5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS） 7)细分市场策略分析 8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析 3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN） 4)客户价值分析 5)产品组合分析 6)企业扩张策略（产品线与市场扩张） 7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求 1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查） 模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析 市场需求的$APPEALS模型 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA） 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成 模板分享：市场需求管理流程与模板 4.产品路标规划 1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划） 2)产品路标规划过程 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制） 产品路标规划的形成（实际案例同步演练） 制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制） 决策标准（评审关键要素） 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成 1）.贯穿全流程的产品开发团队的构成 2）.产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3）.产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1）.结构化的产品开发流程的特点 2）.产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3）.产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制 1）.产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2）.产品经理如何参与决策 3）.实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理 1）.产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2）.产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3）.产品开发过程中的突发事件如何处理 4）.实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1）.如何理解营的工作 2）.如何理解销的工作 3）.营和销之间的关系 3.新产品上市流程 1）.新产品上市流程中各环节的主要活动 2）.发布策略 3）.发布准备 4）.正式发布 5）.发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1）.产品上市“一纸禅” 2）.产品的命名管理 3）.产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段） 4）.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5）.产品上市的效果评估 6）.对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7）.新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8）.产品上市的“151”策略 9）.模板分享：新产品上市计划模板六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法 1）.岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习 2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念 4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1）.产品经理的筛选 2）.产品经理的面试 3）.产品经理候选人的培养 4）.候选人的资格认定 5）.资源池的运作机构及职责 6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制七、总结课程联系程先生 Tel: 17715543974（同微信） Email: 384631378(a)qq.com —————————————————————————————————————————————————— 此电子邮件地址无法接收回复。如果不希望再收到此类邮件请回复到：384631378(a)qq.com 退订，谢谢。上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司上海宝迪康德健身服务有限公司

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